以白羽肉鸡生产加工为主的山东昱合集团，紧紧抓住市场脉搏严格企业管理，闯出了一条超常规发展之路。

　　昱合集团创立于1996年，这一年，正值我国肉鸡生产加工领域受到来自国际市场的冲击，出现出口全面下滑，行业发展进入低潮期。自1996年一直到今天，我国肉鸡饲养从年60%上的增长速度，降低到2003年10%左右。然而，在这8年时间，昱合集团却逆势而起，企业资产从七万元发展到近四亿元，经营领域从苗鸡的专业化生产扩张到食品加工、饲料加工、肉鸡饲养技术研发、鸡肉加工产品开发等领域，用短短的8年时间打造出了一个有现代先进技术支撑、完备的产业组织结构保障、先进的经营管理理念推动的大型肉鸡饲养加工企业。企业下辖5个分公司，仅潍坊昱合畜禽有限公司一个分公司，就辖有8个种鸡场和两个孵化厂，常年存养父母代肉种鸡达到90万套。公司还通过了农业部的认定，成为农业产业化国家重点龙头企业。

识商机 逆行业大势而起

　　昱合集团董事长高振涛在企业经营中，一直关注着国内白羽鸡饲养行业的走势，公司的决策也是在深入分析国际、国内市场的前提下进行的。

　　高振涛认为，1996年国内肉鸡行业进入低谷，是由于前一时期肉鸡生产加工企业一直处于出口导向型，而这种模式对于商品鸡养殖的饲养条件、饲养规模有较高的要求，民间松散型的大量饲养一定程度上不能满足肉鸡出口的生产组织要求。而进入1996年以后，国内市场的有效需求大量增长，同时，农户对肉鸡饲养的积极性逐步提高，社会化的生产服务、饲养技术的普及都已经形成了比较稳定的社会基础。同时，由于行业危机的出现，原有的肉鸡加工企业觉得种鸡不好养，比较吃力，纷纷退出种鸡饲养或者压缩规模，鸡苗的供应开始从独立的一条龙企业中分离出来，必将出现社会化供给的分工局势。

　　基于这一认识，昱合集团创业时选择了当时行业内普遍认为最辛苦、最难干的环节——从饲养种鸡、供应鸡苗起步，在1996年兴建了第一个种鸡场。并不断滚动投资，相继建成8个种鸡场。在这之后，中国遭遇欧盟、日本几次封关，国内肉鸡出口企业损失惨重，大型企业迫于成本的压力，开始大量将苗鸡生产由自我供给转移到社会供给。同时，国内肉鸡市场启动后，逐渐形成一个庞大而稳定的苗鸡市场。正是牢牢把握住了这种行业变化的趋势，昱合集团顶住了压力，抓住了市场波动带来的商机，到2004年，种鸡饲养规模达到90万套，鸡苗生产能力达到8000万——9000万羽，成为山东乃至全国最大的鸡苗供应商之一。

专业化 打造生产一条龙

　　2002年5月，昱合集团建成4000万只鸡屠宰能力的食品加工生产线，开始进入肉鸡加工领域，成为具备了相对完整产业链的肉鸡生产一条龙企业。

　　昱合集团提出要为中国的肉鸡企业做出表率，创造出一个新的产业化组织模式。在组织结构和产业模式上，昱合建立了一个既保持了专业化生产又形成互相呼应的企业内部结构“开放”的体系：即每一个环节都可以形成专业化的生产，市场面对社会，具有扩张的空间；同时，各个环节在集团内部又互相关联，在达到一定规模以后，集团对市场可以通过自身各个环节的连通，调节市场供给，具有灵活应变的调控机制。

严管理 提高企业竞争力

　　昱合公司在强手如林的市场环境中得以不断发展壮大，更得益于其严格的管理。

　　畜禽业风险较大，一着不慎，就可能酿成大祸。公司从严格管理入手，把严格执行各项行之有效的规章制度作为头等大事来抓。在昱合集团，《消毒制度》、《防疫制度》、《质量检验制度》、《客户服务制度》等，绝不仅仅写在纸上、说在嘴上，而是实实在在、一丝不苟地落实在每个员工的行动上。近些年来国外禽流感时有发生，为避免此类疫情，从集团领导到畜禽公司经理，从各场场长到广大员工，都高度重视各项制度的具体落实。畜禽公司采取各种有效措施，强化管理，诸如：人员进场、操作，严格按规定消毒；环境卫生常抓不懈；鸡舍内定时消毒；鸡的饮用水严格消毒；加强夜间管理，派技术人员夜间值班，及时调节n空气进出量，做到鸡舍内温度均衡；按程序定期注射疫苗等等，这些很繁杂很琐碎的工作，被昱合畜禽公司员工做得一丝不苟、井井有条。

　　从昱合集团持续、健康、快速发展的战略全局出发，公司领导审时度势，做出了在集团范围内开展“抓产品质量、抓服务质量、抓劳动纪律、抓降低成本”的“四抓”活动，“四抓”活动的决策，进一步推动了生产、经营、管理的各项工作。

根据这一决定，各分公司迅速开展“联系实际找差距、制定措施抓落实”的活动。孵化厂提出了“产品质量不能受市场行情左右”的口号，要求全体员工人人关注质量，从种蛋进厂验收做起，做到种蛋合格率达到99.5%以上，直到鸡苗出厂，下游严抓上游，各个环节均以“优质”衔接。为确保质量，设立了专职苗鸡检验员，辅以激励机制，有效地调动了选雏人员的积极性，保证和提高了产品质量。实现了客户“零投诉”的目标。